在我国，饭店总经理多数来自营销、餐饮、房务等业务部门，他们能抓住市场，能从客户体验入手满足客户需求，从而占领细分市场。但是，他们之中鲜有财务或会计背景，在经理人的管理能力培养中，财务领导力容易被忽视，能够略通财务管理的总经理就和熟悉饭店业务的财务经理人一样不太多。这就造成了总经理与财务经理人难以实现有效沟通，每个月提供给总经理的财务报表，总经理总是认为数字太粗，没法帮助到经营。而总经理向财务要的一些业务数据，往往财务部分又给不出来，因为日常没有统计。所以，总经理们即便在口头上“深知”财务的重要性，内心对于财务职能的认知却往往偏低。

　　笔者多年来接触到的财务经理人大致分为两类：一类重核算、轻管理，认为财务就是算账的，埋头于会计业务数据处理，机械地按照管理者的要求提供数字信息。对于他们而言，每月出具“资产负债表”“利润表”“现金流量表”就是全部工作内容。另一类倒是知道财务应服务于业务、融合于业务，但是因为不了解业务，既不知道从哪个方向帮助业务，也不知道应该提供哪些数据。

　　面对这种状况，财务经理人当然应该反思，作为一个数据集中的部门，如何将掌握的数据转化成总经理和管理者能够理解的管理语言，促进饭店发展，彰显财务部门的核心价值。总经理们则更应该反思。总经理不懂财务知识，就没有办法掌握饭店的核心信息，就没有办法与财务有效沟通，更不能有效地管理财务部分。作为企业的带头人和战略规划者，总经理不必是财务专家，但是应当具备一些必要的财务知识，这样就能理解各类报表中蕴含的信息，进而快速甄选出饭店将来的管理目标和重点；就知道想要看到什么样的数据，才能够对运营管理与发展有帮助；就会根据需要，要求财务部门和业务部门提供相应的管理报表和数据统计，进而带领财务人员加强学习转变思维，从经营层面提供有价值的数据分析，深入一线为各部门提供专业服务。总经理的这些要求，能够促进财务管理与业务工作的融合，总经理要求的越多，财务转型就越快。

　　财务管理作为价值管理的主要形式，和饭店内部的其他管理共同构成企业管理总系统。其中，财务管理具有涉及面广、综合性强、灵敏度高等特点，促进财务与业务的融合是提升饭店精益化管理水平、走价值管理的必由之路。从目前饭店业实际情况看，缺乏能够支持科学决策、高效运营的业务财务融合体系依然是多数饭店的短板，需要尽快完善。

　　财务管理与业务工作的融合，涉及企业各个部门。因此，在推进融合的过程中，应该结合饭店运行体系与财务管理基础的实际情况，统筹考虑、分步实施、逐步推进。总经理应牵头业务、财务融合，推动业务、财务形成相互支撑、相互促进的工作关系，形成相互融合、有机衔接的新型管理模式；在饭店内部塑造良好氛围，提高业务部门与财务部门工作人员的协作与融合意识；在保证财务管理原则性前提下，对业务管理不断优化，将精益财务管理融入企业管理，使二者相互融合，共同提升饭店的价值创造。

　　（作者单位：南京旅游职业学院）