在旅游业大发展的今天，资源的整合已经非常重要，对旅游集团性企业来讲更是迫在眉睫。国家旅游局已经公布了合资旅行社可以在异地开立分社的相关政策，之前，已有部分境外旅游巨头在国内开设了合资旅行社。境内的旅游大社、总社也早已利用多年来共享品牌的优势，对全国各地的同一品牌、名称的地方社进行了有选择的整合，通过资金纽带、资产重组、资本投入、业务重组、品牌共享等方式将其纳入旗下。
　　我国的公民旅游事业发展潜力可观，但我国的旅游行业与国际上的旅游巨头相比，无论是形式还是规模上，都存在差距。从全国近2万家旅行社来讲，利润率低微、规模效益也不可同日而语。无论是从对资产回报率的要求上、还是旅游业持续发展的要求上来衡量，都是不相适应的。因此，要想在旅游发展的大好形势下继续保持健康有效的生存和发展，迎接与世界旅游大亨的“共舞”时代，国内一些有资质、有品牌的旅游企业之间进行整合与重组是必然的，也是必需的。从国资委对央企的整合，包括国旅与中免集团、港中旅与招旅总社、港中旅与中旅总社的合并，就可以看旅游业态的整合已是势在必行。大型集团企业在规模上的整合符合集团发展的要求，而细化到单一的旅行社，即业务的整合更是必要的。要通过有效整合内部的整体资源，才能共享整体利益的蛋糕，大有大的整合规模，小有小的整合效益。而通过无数个小的效益的整合进而达到最终的大的规模与效益的提升，才是整合的要求和目的。
　　整合的必要性
　　做大做强的需要
　　我国现有近2万家旅行社中，普遍存在着的是小而散、年营业额只有几百上千万元的小旅行社，一个牌子下，有着几十、上百个业务部门，八仙过海，各显其能。在这样的旅行社中，一年的营业额虽有几个亿，但利润只有百来万或几十万元，其盈利早已在各种名目下“洗白”漂走了，上交给旅行社的只是微乎其微，更别说上交国家税收有多少了。在这些旅行社中，对成本管理放任自流，各个部门独自对外。这样管理状态下的旅行社，怎么能做大做强？这是旅行社整体资源的浪费，也造成了旅行社利润的极大流失。要彻底地改变目前旅行社规模小、利润微薄的局面，达到旅行社做大做强的目标，就要广开财路，控制成本和费用，通过开源节流、增产增收来强壮旅行社的体质，从旅行社的资源整合中得到规模的扩大和利润来源的多样化；通过旅行社自身的整合加强对“食、住、行”和“游、购、娱”成本支出的控制，旅行社才能有生存和持续发展的空间，为真正做大做强打好基础。
　　自身发展的需要
　　旅行社自身需要规模，旅行社的合作单位也需要规模，即酒店、景点、餐馆同样需要有规模，需要有长期的协作和稳定的客户合作单位。一个旅行社的多个部门、一个旅行社集团的多个单位，如果没有形成一股绳，而是各自为政，自己找自己的协作伙伴，势必会分散本集团和单个旅行社的整体经营规模和优势。当然，这其中会有一些其他的因素，还有个别的私利和小团体的利益的存在，影响着整体统一操作的实施。有的部门或个别业务员为了一些私利，不从正规途径取得资源，而是从一些非正规渠道或者从其他单位转手获得资源，降低了本旅行社直接统一对外的整体资源，并增加了旅行社的成本支出。从中他们可能会得到一些好处，但对旅行社来讲，既增加了成本、减少了利润，同时又影响了服务质量，并且削弱了旅行社的规模。所以，资源的整合就是要握紧拳头，就是要集团和公司实行集中采购，而集中采购的最终目的就是要使成本最小化，就是要保证客源的集中统一安排和价格的稳定以及服务质量的提升。
　　协作共赢的需要
　　当然，旅行社之间的协作、旅行社与同业的协作也是需要的。但是，在旅行社有协作渠道并且是有着相同优势的情况下，私自将业务转向他方，无论有否私利在内都是不可取的。何况，在现在各家协作单位都讲求集中统一效应的时候，年终统计的送客量和结算额都是协作单位尤其是酒店、景区、航空公司年度最终返利的依据和新一年度优惠价格的条件。协作客源的流失，也就流失了年终的决算量和最终返利额，其损失是不言而喻的。
　　集中采购对降低成本有很大关系，这是对旅行社利用自己最有效的资源取得最大效益的要求。集中采购、降低成本，还不仅仅体现在酒店、景点、餐馆的选择上，还体现在地接社的选择上。我们提倡要做“地接社的选择工作”，就是要选择服务质量优、价格便宜好的地接社。只有降低了采购成本，业务成本才会下降，才能达到集中采购的目的，地接成本也才会降低。在此，规模效益的成果是最能反映出来的。客源集中了，提供给协作者的客源量就大了，发言权重就大了，而价格的天平就会向你倾斜，你的成本就会降低。无论是酒店还是餐馆、景点或是地接社的选择与安排都应是这样。所以，资源的集中管理是旅行社管理的一大重点，也是旅行社管理的一大难点。如果单个部门或业务人员有自己的私利，不按照公司集中客源管理的要求去做，这样的旅行社就是一盘散沙，形不成公司的整体优势和客源总量，势必影响总体价格。
　　当然，优势是相对的，每个旅行社不可能将全部的社会资源都握在自己手中，需要社会的大协作。但作为有一定规模的旅行社，是完全可以用旅行社的整体送客资源的规模化效应为旅行社取得社会资源成本的最低化而创造条件。所以，为规范旅行社的整体经营，也为了防止营私舞弊现象的发生，有必要集中旅行社的整体资源，集中统一管理，将伸展开的手握起来，成为一个有力的拳头，可以充分发挥整体作用和效应，取得最大的效益。
　　共享的可行性
　　优势互补的可行性
　　旅行社的整体资源是创造规模和盈利的基础，也适应了协作单位对社会资源的需要和要求，旅行社与景点、酒店、餐馆、航空公司都有共同的利益所在。从旅行社的合作伙伴来讲，景点、酒店、餐馆都需要旅行社整体的规模，航空公司也需要有稳固的客户。而旅行社将本社的资源集中统一起来，一个统一口径与协作单位合作，大家都有合作的基础，有稳定的客户，都可以从整体和规模中获取各自的收益，何乐而不为呢？而如果在一个旅行社中的部门间各自为政，分散对口，势必将大河分流为小溪，没有了规模也就没有了好的价格也就没有了效益。成本下不来市场销售价格下不来，还会对旅行社的收客带来影响。各景点、酒店、餐店和航空公司为了自身的利益，为了取得更多、更稳定的客源，也会对大的、有一定客源量的旅行社给予一定的优惠和折扣。从经济学的角度来讲，客源量的多少决定着折扣的大小，也决定着本旅行社团队采购成本的高低。如果作为旅行社的高层管理人员对此视而不见，一味地任由各部门将本旅行社的客源分散发送，而没有形成旅行社的真正总量的整体客源的优势，也就是将自己旅行社的优势送给了别人，自己的优势反而成了劣势。
　　资源多赢的可行性
　　现在，各大旅行社都在通过资本运作、吸收兼并或新设旅行社，将经营规模和范围扩大到本地以外的地方，这就对资源的整合提供了更为有利和宽广的条件，并提出了更高的目标和要求，将社会资源的统一运用扩大到了更高的境界，形成了管理和业务整合的一条龙状态。在一些旅游热点地区，各旅行社以及分部、分社分别通过自己的人脉，向本地区及附近的景区、酒店等协作单位进行价格的协调和磋商，同时还利用自己的优势，集中公司的客源优势与这些协作单位进行联络，并在自己的产品设计中积极推销这些酒店和景点，取得了同时共享这些社会资源的优惠价格和条件。而协作单位也愿意有这样的营销联盟和有保障的客源，合作各方都可以从中取得较多的收益，真正实现了多嬴的目的。如：上海某国际旅行社除了在上海有自己的经营公司和门店外，在杭州和苏州等地还有着自己的控股公司。而上海所接待的入境客人一般都会走苏杭线，而直接到苏杭的客人也会到上海这个国际大都市来走一走。这样，上海与苏杭之间就有了相互的资源共享事项。上海公司、苏州公司和杭州公司在当地都是有一定知名度的旅行社，都与当地的景点、酒店有着直接的协作关系，还在当地有着许多的人脉资源，对各景点和酒店价格的优惠有着重要的影响。但如果上海公司直接到苏州（杭州）去，可能就享受不到较好的价格折扣（比如是8折）而只能享受一般旅行社的价格折扣（比如是9折），而苏州（杭州）公司在当地就可能是较好价格折扣的对象（比如是8折）。这时，我们就可以以苏州（杭州）公司出面、以总公司的名义或以苏州（杭州）公司的名义出面洽谈，与酒店或景点签署合作协议，三家合三为一，享受较好的价格折扣（8折或以下）。但有时，有的景点和酒店为了招揽外地客源，也会反其道而行之，对外地客源的价格要优于本地客源的价格，这时，就利用外地公司的名义谈协议，而三家共同享受优惠价格。这三家公司内部也签署协议，共同遵守并共享年度的优惠价格和返利。这样，三家公司的客源集中并统一送客，壮大了总部的经营规模，也可以较好地享受协作单位的年度优惠价格和返利。他们多年的实践证明了这一点，好处多多。
　　集中采购的可行性
　　建立本系统内部的统一采购系统，在大型集团里集中规模优势，将各地、各分子公司的优势资源共享起来，共同降低旅游运作成本。通过规模与量比的配合，发挥集团的规模与联合优势，对酒店、景点、大交通（汽车、火车、轮船、飞机等）、餐馆等进行服务与价格的选择，运用“货比三家”的原则，达到质优价廉的要求，优选出符合要求的协作单位和供应商，并转而用有竞争力的价格提供给集团系统内，为降低整体集团内和本旅行社部门内的成本、提高效益进而为完善系统内运作扩展规模创造条件，要保证我们拿到的价格在同行中是最好的，服务是最优的，是有市场竞争力的。这样，我们的业务人员才会有兴趣向协作单位送客源，到本单位的协作定点单位去订房、订票、订餐。如果我们的价格是高于市场的，或比我们业务员自己去拿还要高，就失去意义了。