OTA的高额佣金让酒店压力增大
　　自去年年底以来，多数高端酒店的餐饮住房收入大幅下降。星级酒店转型势在必行，而短时间内拓展新渠道打开新市场无疑尚需时日。迫于生存的需要，多数酒店在扩大现有和原有渠道比例，对会议商和旅行社、长期协议客户给出更加优惠价格的同时，对携程、艺龙等OTA的依赖性也进一步增加，携程、艺龙等OTA的优势地位进一步增强，但同时高额的佣金负担又让酒店苦不堪言。
　　据统计，中国线上网络订房客源的比例在全部市场中仅占6%-8%，按说不至于对酒店有如此之大的影响力，但这只是平均值。除大型酒店集团外，各个单体和小型酒店集团的实际情况并非如此。以笔者对部分酒店的实际调研，OTA携程、艺龙、同程、去哪儿等的全部网络订房份额竟然高达20%-30%，最少的份额也几乎在10%以上。以高额佣金为前提的以价换量，必然会导致客房利润的下降。比如，携程独家主推的酒店，每间/夜房晚的佣金成本高达100元以上，而对于平均房价不到400元的地方高星级酒店而言，可以想象到压力有多大。
　　很多单体酒店对本地市场的经营驾轻就熟，但对异地市场的开拓，则鞭长莫及。把对异地市场的开拓寄希望于OTA，无疑会在丧失主导权和话语权、付出不菲佣金成本的同时导致客源结构和客源比例失调。
　　我们并不否定OTA为酒店业带来的增量客源的价值和贡献。按照诺贝尔经济学奖获得者约翰纳什的“博弈均衡”理论，任何买方和卖方，甚至买方与买方、卖方与卖方之间的博弈均衡达到平衡，才是双赢和最合理的。任何事情过了度，就会导致客源结构和客源比例的失衡。
　　俗话说，不能把鸡蛋放在一个篮子里。本身公务接待这只篮子里装的鸡蛋很多，一夜之间没有了，这时候才想起去看其他几个篮子时，发现篮子里的蛋本来就没装几个，更要命的是，有一个篮子里装的蛋还不少，刚高兴了一下，却发现这只篮子不是自己的，是OTA的，这才是问题的关键。
　　相比集团，开拓直销代价太高
　　集团酒店的市场体系中，本地市场的份额占50%左右，而异地市场的客源比例却高达50%以上，而其中Expedia、携程、艺龙等所有的份额加起来仅占10%左右，集团内部局域网的客源输送竟然高达40%，这足以让众多单体酒店汗颜。下面简要分析一下集团酒店是怎么做到的。
　　首先，外资酒店集团投重金，打造了统一的常旅客奖励机制和忠诚客户计划。经过几十年的培育，积累了海量会员和数据库，如洲际的优悦会、喜达屋的SPG俱乐部、雅高的AClub、希尔顿的荣誉会等。丰富的奖励方案和积分互换，会员分级独享的特殊通道和特殊礼遇，依托强大的软件和服务优势，为集团酒店创造了80%的常旅客回头率，使会员直订几乎达到100%。
　　近几年，酒店集团常旅客计划在中国市场频频发力。如，希尔顿聘请甄子丹为荣誉会代言人；SPG在酒店客源中的比例由几年前的每三人中一位会员提高到现在每两人一位会员。
　　据了解，各酒店集团为旗下每家酒店下达的年发卡任务高达几万甚至十几万张，对酒店住客无论生熟，均做到了完全的无缝覆盖，并配合强大的CRM客户关系管理，进行信息化、自动化的自动分级、自动跟踪、自动唤醒的全系管理。各酒店集团还通过官网、会刊、电子邮件、慰问信、会员活动以及微博、微信的推送和互动，逐年提高客户的忠诚度。可以说，常旅客计划是酒店集团整个市场体系的重中之重，他们不惜代价、全力以赴进行打造。
　　其次，各酒店集团还通过集团局域网，使会务公司、旅行社和协议客户共享成为常态，任何一个签约客户，都可得到集团全域酒店相同的折扣和价格。每家酒店的几千个协议客户，会自动成为其他集团酒店的签约客户，也就是说，其旗下任何一家酒店所拥有的协议客户并不仅仅是自己酒店的几千家，而是整个局域网内的成千上万家签约公司。这些拥有强大购买力的公司客户的异地输送，为当地酒店输入了源源不断的异地客源，酒店集团所拥有的成百上千的销售队伍，变为旗下酒店在异地不付薪水的销售员。而对客源的维护，互为维护即可。
　　基于人人为我、我为人人的集团酒店“一家亲”的思维和制度化、体系化、机制化的系统架构和流程，集团酒店的协议客户市场开拓和维护变得简单、轻松。反观单体酒店，在异地市场开拓上所遇到的问题，则是开拓难、维护更难。
　　再次，集团酒店由集团总部参与全球差旅采购计划，与美国运通、罗森博斯、FcmTravelSolu-tions、CWC等著名差旅管理公司签署长期的战略合作协议，这些差旅公司管理着全球五百强中一大半公司的差旅业务。集团旗下酒店由此获取了单体酒店们无法获取的境外和境内异地客源。
　　最后，集团酒店与全球三大GDS分销商Amadeus、Sabre等直接签约，局域网系统直接对接其分销系统，布局各地的连锁酒店吸纳了全球旅游和商务客人的在线直订。
　　其他方面还包括：和航空联盟、银行合作，进行客源共享和互换；集团的产品研发中心每月每季的新品促销；全球媒体的广告投放，集团官网直销和集团400呼叫中心的直销等，渠道达到成百上千条之多。
　　总之，酒店集团对自己的市场直销战略和投资，是“坚定不移的”。第一，没有理由自己付出了钱，却让客户对第三方忠诚，而不是对自己忠诚；第二，直销没有中间渠道分羹，利润毋庸置疑。正如中国旅游研究院院长戴斌所说：“酒店的核心是直销，拓展直销，这样才有可能完全掌握议价权”。
　　相比而言，对异地市场的开拓，单体酒店的品牌认知度低于集团品牌酒店的品牌认知度；单体酒店并不具备有吸引力和有价值的会员忠诚度计划；单体酒店无力承担在线渠道，包括平台系统、网站、数字营销技术和在线媒体的较高费用和成本。因此，很多单体酒店只能寄望于在线OTA，当然看似目的达到了，但准确来说达到了一半，因为这个篮子的蛋谁出的价高，就会是谁的，要想一直成为自己的，就得一直保持竞价优势，所以要付出较高的代价。
　　营销结盟或可成创新渠道
　　如果单体酒店联合起来，在不涉及产权和管理权的前提下，组成类集团化的营销联盟，做异地客源的直接置换和直供，是不是也能创造出一块新兴的增量市场和全新的渠道？笔者认为，这或许是可行的一条道路。
　　首先，结盟是大的趋势。《国内外酒店销售模式的差异分析》文章指出，国内酒店多以销售人员为主导，而国外酒店则以销售系统为主导。更大的差异在于，从销售策略上看,国内酒店销售更倾向于单兵作战，而国外酒店则喜欢团队协作。这段话一针见血地揭露了我们的短处，市场将来的竞争趋势是集团化的竞争，单打独斗的业态终将难以为继。
　　美国市场现在的竞争格局就是很好的例子，天合联盟、喜达屋和达美的结盟等。单体酒店以一己之力独撑天下，虽无淘汰之虞，在当今的大数据大平台高门槛时代则有被逐步边缘化之忧。
　　而新媒体时代和互联网时代，信息化和云计算将席卷全球，谷歌和苹果完全颠覆了过去工业经济时代的传统思维和产业界限，导致曾经风光无限的摩托罗拉、诺基亚、索尼等依次排进了破产的队列，甚至连惠普及戴尔都可能无法幸免。
　　新生代互联网的宠儿推特和Facebook、智能手机微博和微信，是彻底颠覆式的划时代的战略革命。它们使利用广域范围大数据库的推广和互动的精准营销变得可能，同时对企业自身的信息化水平、海量信息的管理和过滤提出了极高的要求。
　　一家单体酒店很难同时具备这些条件，即使具备，既不经济也不划算。单一的小企业和单一的产品线面窄、点少，导致点击率较低，自身的信息迅速被其他海量信息覆盖。具备这些优势条件及优势资源的大的酒店集团则又一次站在了领先的前列，使得强者恒强、弱者恒弱。
　　因此，笔者认为，联合起来集中力量打造同一平台，抱团出海，会比单打独斗效率更高、效果更好、成本更低。在这一点上是有先例的，希尔顿、凯悦、洲际、万豪以及温德姆等酒店集团都曾联盟投资roomkey.com，通过直订联手对抗OTA，它们通过统一的官网和数据库呼叫中心、CRM等获取客源，分摊成本。
　　在国外，常旅客市场已成为掘金的战场。1999年成立的Points.com为用户提供超过100个客户忠诚度计划的里程与积分的互换与在线交易；而从加拿大航空常旅客业务拆分并已上市的Aimia.com（前身为Aeroplan），已成为横跨五大洲的忠诚度计划服务公司，提供忠诚度计划联盟、专属忠诚度管理、忠诚度分析等三项主要业务；FlyerTalk则是全球知名的常旅客社区，在航空公司、酒店等供应商中影响力巨大。
　　单体酒店信息化和常旅客市场与目前的新媒体、新渠道、新竞争的专业要求相差甚远，单体酒店根本没资格去参与分羹。只有大家联合起来统一常旅客产品，做统一接口才可以。那么，这就需要组建一个基础的常旅客平台，只有联盟才能做这样的事。
　　原有的单体业态，要么小而美，做精做专，做主题，做文化；要么就要主动或被动地加以整合，做大而全。
　　但是单体酒店的经营方由于自身视野和经营指标所困，往往更看重短期的销售行为，忽视了长期的市场渠道构建和市场体系的培育，强敌当前，反应迟缓，相对被动。
　　国内也曾有自发结盟的酒店组织，但只是履行了同行联谊的职能，在市场和销售上始终步履蹒跚，缺乏建树。其最大的原因，说大点，是大环境下整个社会的浮躁，急功近利、涸泽而渔，信用缺失、缺乏互信；说小点，是盟员疑心私心过重，只拿不予，不遵守信用约定。
　　如果只是在市场客源和营销层面的互助和互动，资源的整合是完全可能的。不同城市间酒店共同推广统一的常旅客以及本地的协议客户互为交换，蕴藏着巨大的潜力。对单体酒店和区域酒店集团而言，这条渠道一旦打通，将是一条路径最近、成本最低、潜力巨大的创新渠道和新兴市场。
　　成功结盟需要遵循的原则
　　单体酒店在营销方面结盟的力量是巨大的，但结盟若要取得一定实效和成功，须遵循以下几点：
　　第一，营销市场结盟的盟员必须具备统一共识和相同高度的认知理念，既要防止叶公好龙，也不能拉郎配，否则又会成为另一个“僵尸联谊会”，在客源开拓上无所作为。
　　第二，应嫁接第三方专业公司，成立专门的常设机构进行产品研发和市场协调及联络沟通。
　　依托第三方机构的专业能力和技术平台，可打造一两款基于统一常旅客和协议客户交换的具可操作性的可落地产品。流程设置和价格定位上，可充分考虑商务市场客源的消费特点，在客源市场层面保持产品直供的价格竞争优势，并以较佳的预订体验作为突破点，做好细分市场。以上几点为结盟工作的重中之重，如果客户不买账，盟员产品不具竞争力和竞争优势，其他一切无从谈起。
　　第三，构建多赢的可持续的发展模式，让大家各有所出，也各得其所。
　　第三方机构说白了也是要赚钱的，既然国外的常旅客市场都可以分拆上市，那这里面一定有投资价值。既然盟员依托第三方平台，借力和使用统一常旅客平台的专业技术和力量，获取更大市场和提升自身的竞争能力，以较小成本获取集团酒店类似的竞争地位，那么由盟员适当分担一定的联盟成本应该是合理的，也是划算的。毕竟天下没有免费的午餐，即使有，也注定是不可持续的。
　　第四，从务实的角度切实推进产品和市场的交换、整合，做交换，做增量，做加法。
　　营销结盟从本质上来说就是市场营销互助联合体，做市场就是要拿业绩和数据说话，这是与其他务虚联谊组织最大的区别。
　　既然联合，大家不但要有钱出钱，也要有力出力。既然互助，骨子里那种一切只为自己的观念和想法就要有所突破。原来只为自己干，现在也要为别人干，因为为别人干，实际上还是为自己干。这个弯如果转不过来，只想拿、不想予，或是先寄希望拿、再考虑予，是行不通的，否则大家又会陷入“村长开酒会”的尴尬和怪圈。
　　当然，仅仅指望大家高风亮节学雷锋也是行不通的，可以互相设立对等的奖励和互推的常设机制，从利益上加以促进和引导。
　　第五，必须制定简单有效、可执行的盟约，设立双向的既拿、也予的联盟基本机制，并且大家一定要遵守盟约的基本约定。
　　对个别不遵守盟约的成员设立劝退机制，使整个机制常态流动，可减可加，可退可进。对每个盟员要有一定的约束力。
　　这样，纵使盟员之间会不断出现这样或那样的问题，但从大的趋势和市场看，对势单力薄、单打独斗的众多单体酒店和区域集团酒店来说，终将会成为一条可选择、可操作的细分市场，且潜力惊人。
　　中国酒店营销联盟试水客源直换
　　基于此，我们发起成立了中国酒店营销联盟，该联盟定位为自愿联合、共同组成的全国性、开放性、自主性、非盈利性的互助行业组织，着力打造酒店人自己的营销平台，希望创新单体酒店的营销渠道。
　　该联盟致力于成员酒店协议客户和协议客户的直接交换、协议价共享，客源的异地直销、直供，互推、互奖，旨在为所有成员酒店提供集团化内部局域网通路、微信和App客户端，统一的CRS中央预订系统和CRM客户关系管理系统、统一的400呼叫中心、统一的微博、微信公众平台等，为所有成员酒店提供基于协议客户大数据库营销的互动推广，为加盟者提供所有成员酒店全部异地海量协议客户的推广、宣传和定向销售服务。
　　中国酒店营销联盟2013年11月12日宣布成立，目前开元酒店管理集团、北京天伦国际酒店管理集团、四川锦江旅游饭店管理有限责任公司、湖南通程国际酒店管理有限责任公司等近200家酒店及酒店集团均已通过审核成为联盟创始会员。范围覆盖北京、上海、广州、深圳、杭州、南京、福州、济南、青岛、长沙、成都、重庆、厦门等60多个省会城市、京沪/京广高铁沿线大中城市及各热点城市。联盟对申请加入的首批酒店会员均不收取会费，希望得到广大同仁的认可，早日实现单体酒店间的客源直换。